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in|traffic - Ausgewählte Artikel

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03 | High Touch

Logistikdenken und Logistikhandeln in der Rail Cargo Austria: Netzwerkfähigkeit als Zukunftsherausforderung – Zusammenwirken von "High Tech" und "High Touch" als Benchmark für Logistikspitzenbetriebe.

Kaum eine Unternehmensfunktion hat sich in den letzten Jahren gleich dynamisch entwickelt wie die Logistik und nur wenige Branchen können mit dem Wachstum an Arbeitsplätzen und Wertschöpfung mithalten wie es in Logistikunternehmen (Transport- und Speditionswirtschaft sowie Infrastrukturunternehmen) gegeben ist.

Logistik & Transport - Fracht im Wagon ©RCA

Einer der Wachstumstreiber, immer auch kritisch bezüglich seiner „Schattenseiten“ zu beobachten, ist die Globalisierung. Die Reichweite der Beschaffungs- sowie auch der Absatzmärkte wird von Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen immer mehr ausgedehnt.

KR Prof. Friedrich Macher, Vorstandsdirektor Rail Cargo Austria ©RCAIm Gespräch mit intraffic:
KR Prof. Friedrich Macher,
Vorstandsdirektor der Rail Cargo

Ein für die Logistik mindestens genauso wichtiger Megatrend, der aber nicht dieselbe Beachtung und Diskussionsintensität in der Öffentlichkeit erfährt, ist die zunehmend auch international weiterentwickelte Arbeitsteilung. Wurde in den 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts in vielen Industrien (z.B. Automobile oder elektronische Konsumgüter) noch mehr als die Hälfte der Wertschöpfung im eigenen Betrieb produziert, tendieren die Vorreiter zu einer Fertigungstiefe von 25 % oder weniger.

Ähnlich spektakulär verlief auch das gezielte Absenken der „Logistiktiefe“, (Anteil des Logistikbudgets – gemessen an einem erweiterten Logistikkostenbegriff –, der nicht zugekauft, sondern selbst erbracht wird). Von Größenordnungen um etwa 80 % zu Beginn der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts bewegen wir uns nun deutlich unter der Hälfte.

Es ist anzumerken, dass nicht eine möglichst niedrige Logistiktiefe, sondern eine solche, bei der ein maximaler Kundenservicegrad zu niedrigstmöglichen Logistikgesamtkosten sichergestellt werden kann, anzustreben ist. In einer arbeitsteiligen Wirtschaft mit hohen Wechselwirkungen, aber auch Abhängigkeiten zwischen Lieferanten, produzierenden Unternehmen und deren Endkunden, in der „Wertschöpfungspartnerschaft“ mehr und mehr zur Erfolgsvoraussetzung Nr. 1 im Wettbewerb wird, erlangt die strategische und operative Netzwerkfähigkeit immer größere Zukunftsbedeutung.

Eine Herausforderung an die Logistik, die in den 80ern des vorigen Jahrhunderts, als sich in der Wirtschaft logistisches Systemdenken zu entwickeln begann, noch nicht vorstell-bar war. In der damaligen Phase der „TUL (Transportieren, Umschlagen, Lagern)-Prioritäten wären derartige Ansprüche unvorstellbar gewesen. Dazu bedurfte es erst der Überwindung des funktionalen Denkens in den Organisationen durch verstärkte Prozessorientierung und die damit einhergehende durchgängige Einführung des Flussprinzips.

Die zunehmende Bedeutung von ergänzenden, nicht mit den Produkteigenschaften zusammenhängenden, Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb, welche von der Logistikleistungsfähigkeit des Unternehmens abhängig sind, brachte einen weiteren Entwicklungssprung. Dies führte zur Erkenntnis, dass nur ein harmonisches Zusammenwirken zwischen Marketing und Logistik (in der modernen Kürzelsprache „CRM = Costumer Relation Management“ und „SCM = Supply Chain Management“) den Unternehmenserfolg am Markt nachhaltig absichern kann. Als derart wesentliches Element zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit war die Logistik endgültig zur „Chefsache“ in vielen Betrieben geworden. Dazu kommt die Erkenntnis, dass die Anforderungen einer Kreislaufwirtschaft („Sustainable Mobility“) und die bewusste Ökologisierung der Verkehrsmittelauswahl („Green Logistics“) unabdingbar werden.

Der Logistiker, ob Facharbeiter, Experte oder im mittleren bis obersten Management, braucht zur Bewältigung dieser Herausforderungen hohes technisches Verständnis für Transport-, Verkehrs- und Lagertechnik, ausgezeichnete EDV-Kenntnisse und angemessene emotionale Kompetenz im Umgang mit innerbetrieblichen Veränderungsprozessen. Dazu kommt das immer wichtiger werdende Mitwirken im Relation Management mit Kunden. Ein aktuelles Anforderungsprofil an Logistiker ist mit „High Tech“ und „High Touch“ gut und treffend zu charakterisieren.

ENTWICKLUNGSBEITRAG VON LOGISTIKVERBÄNDEN

Vor wenigen Wochen hat der 24. Logistikdialog der BVL Österreich (Bundesvereinigung Logistik Österreich) in Wien mit rund 500 Ausstellern und Teilnehmern stattgefunden. Das brennende Zukunftsthema „Führt Klimaveränderung und Ressourcenverknappung zum Umdenken in der Logistik?“, hat wertvolle Impulse und einen engagierten Meinungsaustausch zu praktischen Lösungsansätzen ermöglicht.

Rail Cargo Austria - Fracht-Container-Halle ©RCA

Solche Logistikdialoge, als eine der Hauptaktivitäten der BVL, fanden in ununterbrochener Reihenfolge seit 1984 statt. Der Verfasser dieses Beitrags war von Anfang an engagiert dabei. 1984 hielt den Grundsatzvortrag Univ. Prof. Dr. Christian Pfohl, noch immer einer der „Leuchttürme“ einer integrierten Logistik und bis zuletzt selbst im europäischen Dachverband der Logistikverbände (ELA) präsent. Der Verfasser selbst hielt das Impulsreferat im von Prof. Faller geleiteten Arbeitskreis „Notwendigkeit und Grenzen der Logistik im Dienstleistungsbereich der Verkehrswirtschaft“.

Über zwei Jahrzehnte durfte ich die Geschicke der BVL, die sich – damals noch als „IAL, Institut für angewandte Logistik“ – als von Unternehmen und Institutionen wie Unis getragener Logistikverband etablierte, leiten. Ganz nach dem Motto „High Tech“ und „High Touch“ haben wir uns mit strategischen und technischen Fragen sowie dem „Menschen in der Logistik“ beschäftigt.

Keines der Spitzenthemen der Logistik, mit denen wir uns nicht intensiv auseinandergesetzt hätten: „Time Based Management“ und „Just in Time“, „Business Reengineering“ in der Logistik, die Bedeutung der Logistikinformatik („EDI“, später zunehmend Internet und „E-Logistics“), immer wieder auch Themen zur Verkehrspolitik (wie die Notwendigkeit, den Modalsplit auch im ökologischen Sinne zu optimieren bis hin zur Diskussion von Road Pricing) und zuletzt auch „Green Logistics“.

Die Rolle des Menschen in der Logistik stand immer im Vordergrund. So wurden immer wieder Aus- und Weiterbildungsfragen, aber auch Fragen zur Organisation der inner- und überbetrieblichen Zusammenarbeit diskutiert. Dabei war sicher ein Highlight die für Österreich erstmalige Diskussion einer „Vertrauensorganisation“ vor wenigen Jahren.

Sowohl für die Logistikaus- als auch Weiterbildung hat sich die BVL immer engagiert. Einerseits haben wir die europäischen Anspruchsniveaus an die 3 Entwicklungsstufen der Logistikfachausbildung (Junior, Senior, Master) wesentlich mit erarbeitet und andererseits auch in Österreich umgesetzt. Nahezu alle Logistikstudien an Fachhochschulen und der Logistik MBA an der Donauuniversität Krems hatten Funktionäre der BVL als „Geburtshelfer“.

DIE SCHIENE MUSS ZUNEHMEND IN BESTEHENDE ODER NEU ZU GESTALTENDE LOGISTIK- UND TRANSPORTKETTEN EINGEBUNDEN WERDEN!

Kaum jemand zweifelt daran, dass ein Kollaps des Verkehrssystems nur vermieden werden kann, wenn alle Transportmodi sowie die notwendige Infrastruktur (Knoten und Kanten) für alle Verkehrssysteme weiterentwickelt werden. Es fiele auch kaum jemandem ein, die Berechtigung aller Transportmodi in Frage zu stellen. Die große Herausforderung für die Zukunft wird allerdings sein dass zu erwartende zusätzliche Güteraufkommen primär auf die ökologisch verträglicheren Systeme, natürlich auch das Binnenschiff, aber wegen dessen begrenzter Einsatzmöglichkeit vorrangig auf die Schiene zu bringen. Die dazu erforderlichen Rahmenbedingungen sind gegeben, bedürfen aber der angemessenen Durchsetzung durch Steuerung und Überwachung seitens der öffentlichen Hand.

Keinesfalls dürfen aber die Schienenlogistikunternehmen (staatliche und private EVUs, Bahnspediteure und andere Logistiker) sich zurücklehnen und warten, was ihnen der „Rückenwind“ durch zunehmendes Bewusstsein zum Klimawandel und die Verkehrspolitik sowie die Begrenztheit der Straßeninfrastruktur bescheren. Es sind alle Anstrengungen zu unternehmen, die Logistikleistungsfähigkeit gezielt und systematisch weiterzuentwickeln, um bestimmte systemimmanente Nachteile der Schiene im Wettbewerb mit der Straße auszugleichen. Die ureigentliche Aufgabe des LKW (auf der ersten und letzten Meile, bei ad hoc-Transporten, in verkehrspolitischen spezifischen Randlagen und Gegebenheiten, die für die Schiene keineswegs zugänglich sind, etc.) soll hier keineswegs abgewertet, sondern angemessen gewürdigt werden.

Die Herausforderung für unterschiedliche Geschäftsfelder einer universell agierenden EVU sind pro Geschäftsfeld unterschiedlich. Eines der beiden anspruchsvollsten Geschäftsfelder aus Logistiksicht ist der Einzelwagenverkehr. In diesem Segment bedarf es einer „Renaissance“ im Verständnis der Leistungserbringung und damit der Akzeptanz durch die verladende Wirtschaft. Logistische Anforderungen wie Planbarkeit, Flexibilität in der Abwicklung oder Statusverfolgung, um nur die wichtigsten zu nennen, sind auch in europaweiten Systemen sicherzustellen.

Auch im eigentlichen Transport- und Produktionssystem der EVUs sind intelligente Systeme, insbesondere bei der Zugbildung, die die Vernetzung sicherstellen und Abläufe disponierbar und steuerbar machen, einzurichten. Für Großverlader und Logistikdienstleister sollten Anschlussgeleise eine Selbstverständlichkeit und ein klares Erfordernis sein.

Das zweite anspruchsvolle Logistiksystem ist die flächendeckende Verteilung von Stückgütern und die dazugehörigen logistischen Aufgaben. Mehr und mehr anspruchsvolle Branchen und Distributionssysteme bzw. Endkundenauslieferungen verlangen ein Gesamtsystem, das aus einer Hand gesteuert und überwacht wird. Beim unbegleiteten kombinierten Verkehr muss man zwischen maritimen und kontinentalen Systemen unterscheiden. Maritime Shuttlesysteme moderner Prägung sind fahrplanmäßig unterwegs, balanciert, ausgestattet mit geeignetem Waggonmaterial, verzahnt mit den Abgangsknoten und den Ankunftsknoten (Seehäfen bzw. kontinentale Logistikzentren) in standardisierter und gesicherter Qualität abzuwickeln. Bei kontinentalen, unbegleiteten Kombiverkehrssystemen steht die Idee der Bündelung im Vordergrund und natürlich auch die schon oben genannten Merkmale.

Last, but not least gilt es für den begleiteten kombinierten Verkehr, Mittel und Wege zu finden, diese „a priori“ logistisch wenig anspruchsvollen Systeme so aufzuwerten, dass sie nicht nur unintelligente, leicht austauschbare oder verzichtbare Untermengen von Transportsystemen darstellen.

DIE LOGISTIKLEISTUNGSFÄHIGKEIT DER RCA: EINE EUROPÄISCHE SPITZENPOSITION

Tatsächlich stellt die Logistikleistungsfähigkeit der RCA den europäischen BenchMark dar. Der hohe Anteil der Schiene im Modalsplit Österreichs ist also kein Zufall, sondern Ausfluss und Resultierende dieses Umstandes. Sei es das fokussierte Bearbeiten von Branchen im Gleichklang von Cargo+Logistik sowie den einzelnen Vertriebstöchtern der Spedition. Sei es der erfreuliche Umstand, dass wir als einzige der führenden europäischen Bahnen mit Bahnexpress, („BEX“), noch über einen eigenen Stückgutbereich verfügen, der noch dazu mengenmäßiger und qualitätsmäßiger Marktführer in Österreich ist. Nicht zuletzt sind wir der einzige verbliebene namhafte ROLA-Anbieter und tragen auch wesentlich dazu bei, dass der allergrößte Anteil der österreichischen, maritimen Hinterlandverkehre auf der Schiene und nicht auf der Straße abgewickelt wird.

Diese an sich erfreuliche Position darf uns aber nicht davon ablenken, dass wir im Systemwettbewerb mit der Straße und vor allem gemessen an den Anforderungen an ein zeitgemäßes Supply Chain Management (integrationsfähiges Element moderner globaler Logistikketten) noch einiges zu tun haben. Was mich bei Antritt meiner neuen Aufgabe als Vertriebsvorstand besonders beeindruckt hat und unverändert mit großer Begeisterung erfüllt, ist der Umstand, dass hiezu eine Vielzahl einschlägiger Vorhaben läuft:

Ein besonders spannendes Vorhaben ist ein Pilotprojekt mit mehreren führenden europäischen Bahnen, um den kontinentalen Einzelwagenverkehr logistikfähig zu machen. Dies betrifft sowohl die kommerzielle Seite als auch die organisatorische und für die Logistikbeauftrager besonders wichtige Komponente der Statusverfolgung. Wenngleich wir die Ansprüche an ein modernes Supply Chain Event Management noch nicht zur Gänze erfüllen werden können, ermöglichte eine Realisierung dieses ehrgeizigen Vorhabens einen großen Sprung zu angemessener Logistikleistungsfähigkeit in diesem Segment.

Wenn es dazu noch gelingt, die Lehren aus dem obigen Vorhaben, kombiniert mit der ausgezeichnet gemanagten Beziehungsebene zu den Großverladern in diesem Bereich, weiterzuentwickeln, wird die oben geforderte „Renaissance des Einzelwagenverkehrs“ weit gediehen sein.

Unser BEX-System hat nach seiner Gründung in den 80er Jahren den Leistungsstandard (24-Stunden-Service österreichweit flächendeckend) für alle österreichischen Marktteilnehmer und damit die Erwartungen der Kunden neu bestimmt. Das Zusammenwachsen mit der SOC-Organisation hat wertvolle Impulse auf der vertrieblichen und kundenorientierungsseite gebracht und führt in der letzten Zeit zu deutlich über dem Marktwachstum liegenden Zuwachsraten. Auch wenn manche Standorte an die „Steinzeit der Spedition“ erinnern, leistet eine motivierte Mannschaft, unterstützt von einem kompetenten Management, hervorragende Arbeit. Die Qualität unserer Dienstleistung (Laufzeit, Transportschäden, Schwund und viele andere Parameter) können vom Wettbewerb nicht eingestellt werden. Dazu kommt, und das ist hier unser einzigartiges Unterscheidungsmerkmal, dass wir die großen Transportentfernungen (Hauptläufe zwischen den BEX-Knoten) zu 100 % auf der Schiene erbringen und auch unser KGV in der Verteilung herausragende Qualität ermöglicht. Dass unser System, anders als straßengebundene Spediteursysteme auch Gefahrengüter, sperrige Güter, Langgüter, also Warenarten, die im „Cargo Mix“ bei den Spediteuren als unerwünscht gelten, mit der gleichen herausragenden Qualität abwickelt, ist noch hinzuzufügen. Es wird unsere gemeinsame Aufgabe sein, von unseren Kunden einen angemessenen Preis für diese herausragenden Leistungen zu erlangen. Wenn diese ehrgeizigen Vorhaben umgesetzt sein werden, wird unser Stückgutbereich eine wesentliche Ertragssäule der zukünftigen RCA darstellen.

Unser Intermodalbereich und die dazugehörigen Vertriebstöchter aus der Speditionswelt haben auf dem Markt zu Recht einen ausgezeichneten Ruf. Trotz Engpässen beim Waggonmaterial und vor allem den Multimodalknoten werden die Zeitfenster unserer Züge mit europäischen Spitzenwerten realisiert. Dieses Segment lässt eine noch höhere Marktdurchdringung erwarten, wenn es gelingt, das Partnergeschäft – über Speditionen – anzukurbeln. Dazu unternehmen wir große Anstrengungen, um in diesem Kundensegment nicht nur eine optimale Leistung (auf der gesamten Wegstrecke, also inklusive unserer ausländischen Partner-EVUs), das erforderliche Waggonmaterial sowie wettbewerbsfähige und angemessene Preise in diesem hoch kompetitiven, weil wachstumsstarken Segment zu erbringen. Vor allem aber geht es um absolute Neutralität. Spediteure, die uns die Container ihrer Seefrachtkunden anvertrauen, müssen um unsere absolute Neutralität wissen.

Ein ganz besonderes Kapitel ist das Segment „ROLA“ mit der ausgezeichnet geführten Vertriebstochter ÖKOMBI und Beteiligungen an ausländischen Verkehrsgesellschaften. Dies ist das Segment, in dem wir uns betriebswirtschaftlich am schwersten tun. Selbst gemeinwirtschaftliche Leistungen führen nicht zu auch nur annähernd angemessener Kostendeckung. Natürlich wissen wir gerade in diesem Segment um unsere verkehrspolitische Aufgabe. Leider ist das Preistagential, welches uns Transportunternehmen, die in unseren ROLA-Standorten auffahren, zubilligen, geprägt von den variablen Kosten des LKW und diese können bei uns nicht zu ergebnisneutralen Erträgen führen. Eine hervorragende Möglichkeit hier einen Mehrwert anzubieten, der unsere Austauschbarkeit gegenüber der Straße verbessert und auch in die Kostenbetrachtung der Transportunternehmen eingeht, ergibt sich aus dem Umstand, dass die europäischen Arbeitszeitrichtlinien nunmehr durch den digitalen Tachographen auch überwacht und sichergestellt werden können. Wenn es uns also gelingt, wie es auf den längeren Strecken bereits möglich ist, eine anrechenbare Ruhezeit für den Fahrer zu ermöglichen, um den LKW besser disponieren bzw. auslasten zu können, wird sich hier eine deutliche Verbesserung ergeben. Auch habe ich mich persönlich davon überzeugt, dass die mitgeführten Reisewagen für die Fahrer der LKW sowohl vom Service als auch der Bequemlichkeit und Sauberkeit akzeptabel sind. Nichtsdestotrotz wird die öffentliche Hand gerade in diesem Segment ihr Bekenntnis zur Schiene auch materiell verstärkt untermauern müssen.

DIE RCA BEFINDET SICH AUF DEM WEG ZUM MARKTFÜHRENDEN SCHIENENLOGISTIKER IN SÜDOSTEUROPA UND ZUR NUMMER 3 IN GANZ EUROPA

Basierend auf den oben geschilderten Entwicklungen in den einzelnen Geschäftsfeldern, der ausgezeichneten Marktpräsenz der Auslandstöchter der Speditions Holding und aufgrund des hoffentlich bald in Angriff zu nehmenden Zusammenwachsens mit der MAV Cargo, sind hervorragende Ausgangsbedingungen gegeben.

Wir werden alle Anstrengungen zu unternehmen haben, dass wir bei unseren strategischen Kunden durch Key-Account- Management einen immer größeren Anteil von deren Logistikbudgets für uns gewinnen. Wir werden aus dem Wissen über Kundenbeziehungen (CRM = Customer Relation Management und Güterverkehrsströme. Anregungen zu neuen Produkten und Dienstleistungen sowie Bündelungseffekten zu ziehen haben. Vor allem aber werden wir auch Neugeschäft durch Verbesserung der Logistikleistungsfähigkeit unserer Angebote im obigen Sinne zu gewinnen haben.

Im Wettbewerbsumfeld werden wir Überlegungen zu einer „Coopetition“, d. h. Suchen nach produktionstechnischen Synergien und Optimierungspotenzialen bei wettbewerbsorientiertem und unabhängigem Agieren am Markt und im Vertrieb weiterentwickeln müssen. Wenn wir auf unserem definierten Heim- und Zielmarkt Südosteuropa eine starke, marktführende Position halten und ausbauen wollen, werden wir auch Wege zu finden haben, wie wir anderen europäischen Bahnen ermöglichen, für ihre globalen Kunden auch in dieser Region Geschäfte, dann aber in produktionstechnischer Zusammenarbeit mit uns, erledigen zu können.

Meiner festen Überzeugung nach müssen wir aber vor allem auch den oben beschriebenen Slogan „High Tech“ „High Touch“ innerbetrieblich zum Tragen bringen. Wenn wir unsere Systeme noch so sehr perfektionieren, ist dies nur die technische Seite. Mit solchen Systemen hochwertige Dienstleistungen für Kunden zu erbringen und diese Qualität auch den Kunden bewusst und sichtbar zu machen, geht nur mit unseren engagierten Mitarbeitern. Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit sind „siamesische Zwillinge“. Die allermeisten Mitarbeiter der RCA, die ich bisher kennengelernt habe, möchten für ihr Unternehmen wertvolle und geschätzte Erfolgsbeiträge liefern. Es wird also auch eine zentrale Managementaufgabe sein, demotivierende Rahmenbedingungen aus dem Weg zu räumen und weiterhin hohes Engagement zu fördern. Auch wir benötigen dringend „frisches Blut von außen“, daher müssen wir für neue geeignete Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber sein.

Es liegt an uns allen, aus dem Marktführer in Südosteuropa gemeinsam einen europaweit anerkannten führenden Spitzenschienenlogistiker zu machen.